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如何跨越ERP实施障碍?


众所周知,在ERP项目推进过程中,由于流程与操作方式的优化,会对企业员工现有的利益造成损害。
在这种情况下,必然会导致用户的反对。项目管理员该如何来处理用户的反对声音呢?如果处理不好的话,会在很大程度上阻碍项目的进度。其实在处理这方面事情的时候,是有技巧的。笔者认为,这里不妨借鉴一下狐假虎威的经验,通过ERP的一把手权力来对抗反对势力。
一、项目启动会议上,一把手要动口
通常情况下,在ERP项目开始时会有一个项目启动会议。在这个会议上,笔者认为,项目管理员应该让企业的一把手露露面。在会议上,一把手需要强调一下ERP项目的重要性。特别要说明,企业的各个部门,需要无条件的服从项目管理员的安排。在规定的时间之内保质保量的完成任务。
有些读者或许会不以为然,认为这都是表面上的东西。其实根据笔者的经验,这一招还是非常有效的。因为现在不管是政府工作人员,还是企业中的员工,对于领导总有一种莫名其妙的崇拜感。执行起领导的命令来,执行力就会变得特别的强。故在项目启动会议上,如果一把手出面,强调项目的重要性。那么下面的员工,就会对这个项目引起足够的重视。如此的话,即使在后续的工作中,遇到有什么不满的地方,抱怨也就会少的多。
二、流程优化重组上,一把手要动手
在ERP项目中,流程重组优化是最困难的一个环节。冰冻三尺,非一日之寒。要让用户更改长时间形成的操作习惯与思路,有比较大的困难。这不仅关系到企业个人自身的利益,还有一种固态的思维在作怪。根据笔者的经验,在这个环节上,最容易引起用户的反对。所以,这也更需要一把手的参与。通过一把手的权威,来强制推行优化有的业务流程。具体的说,可以从以下几个方面出发。
一是在流程优化分析讨论时,一把手一般不要当场。
在讨论分析阶段时,如果一把手就当场的话,下面的用户可能就会变成哑巴了。其实认为标准流程跟企业的实际情况不符合,也不会明目张胆的提出来。他们会担心被老板误会。在讨论分析阶段时,要让用户畅所欲言。所以在这个阶段,最好一把手不要参与进来,让用户自由讨论。
二是在最终确认阶段时,需要将前提有分歧的流程提出来,进行最终的优化与确认。
此时一把说就应该出面了。这些有分歧的流程通常情况下都会涉及到多个部门。如物料收货单流程,会涉及到采购、仓库、生产、检验、财务等多个部门。此时就容易出现各个部门相互推诿的情况。此时如果没有他们共同的领导在场,就会争的不可开交。此时项目管理员就应该跟一把手事先进行沟通。如将标准流程与现在实际的操作流程之间的差异跟一把手说清楚。然后在会议上,如果大家还是不能够达成统一意见的话,那么一把手就应该乾坤独断,最终确认一个可执行的方案。注意这一点非常的重要。不能够让一个小小的业务流程无休止的争论下去,从而影响到项目的整体进度。
三是在确认后的书面资料上,必须有一把手的签字。
如何提高书面流程的权威性呢?这最好的一种方式就是要有一把手的签字。如此大家在查看业务流程时,一看到一把手的签字,就会引起足够多的重视。特别是对后来新进公司的员工,会有一种震慑的作用。为此笔者建议,流程优化之后,需要一把手进行最终的确认。确认的手段就是在最后发行的资料上进行签字画押。
三、阶段总结会议上,一把手要动腿(参与)
在项目管理员,另外一个难点就是如何确保用户能够按时的完成任务。
由于各种各样的原因,有客观的因素,也有用户主观的态度,都会导致无法按时完成任务。可是这个就像滚雪球一样。如果一项工作没有按时完成,那么就会影响到整个项目的周期。而且影响的时间会越来越长。最后导致项目无法按时完成。在这方面,笔者自认为做的还是比较成功的。或许笔者的经验,对各位读者有所帮助。
首先,在项目推进中,需要制定计划。
根据项目的大小,可以以周或者月为单位,进行计划的制定。笔者一般喜欢按周来定义计划。把每个星期需要完成的任务,跟企业的项目管理员以及用户说明清楚。注意,这里口说无凭。最好是通过书面的文档,像用户交待清楚每个星期所需要做的工作。
其次,每周需要开一次项目总结会议。
在这个会议上,企业一把手最好要参加。这里需要强调一点,一把手可能由于时间有限,为此不能够全程参与到整个会议中。会次对于会议的安排,需要有一定的技巧。如可以将会以分为多个环节。比如上期进度追踪、上期问题总结、新需求分析讨论、下一阶段任务安排等等。此时作为一般说,只需要参加第一个环节,即上期进度追踪环节即可。如果在进度追踪时,一把手能够参与进来,那么除非遇到特别困难的因素,一般的阻碍用户都会主动去克服。毕竟领导的话还是比较具有权威性。
四、问题有争议时,一把手要动脑(决断)
众口难调。在实际工作中,难免会遇到对同一个问题不同的用户有不同的看法。有时候甚至会争的面红耳赤。如果遇到这种情况时,笔者认为,项目管理员应该采取积极的态度。不过有些项目管理员在这里会犯错误。当用户在那边无休止的争论时,项目管理员可能会站着看热闹,等着他们炒出一个结果来。这会强化用户之间的矛盾,不利于项目小组的团结。还有一种错误是对于用户的争论,项目管理员会强加干涉,用自己的观点去解决问题。这种做法比较危险。项目管理员很可能会引火上身,将矛盾往自己身上转移。
笔者认为,这里比较好的做法是先果断的制止,不加以任何评论。然后让一把说出面进行最终的裁决。具体的说,可以这么操作。
当用户对某个问题存在争议时,先让用户畅所欲言,进行讨论。在这个过程中,要把握一个度。即要让用户能够畅所欲言,也不能够让矛盾扩大化。这个度非常的重要。当长时间的讨论无法得到统一的答案时,项目管理员就应该果断的出面干涉(通俗一点讲,就是在他们吵架之前进行制止)。项目管理员可以将这个争议的问题暂时搁置一下,让他们回去再想一下该如何解决。然后项目管理员应该将这个有争议的问题向一把手进行汇报,包括双方争议的内容、标准的处理方法等等。初步达成一个解决方案。最后再召集当事人,在一把手到场的情况下,对这个问题再进行分析讨论。通常情况下,在一把手到场的环境中,双方在说话时都会比较克制。况且一把手已经事先了解了情况,并有了解决方案。如果他们还不能够达成统一意见时,就按预先的解决方案来做。为了保障项目能够按时完成,这个争议的内容不应该无休止的争论下去。
附录:ERP项目,“一把手”不等于“一只手”!
人们常用ERP实施是“一把手”工程来强调管理者在项目实施中的重要地位,然而,很多企业却将“一把手”与“一只手”等同对待,导致企业上线ERP达不到预期效果。
笔者认为,企业“一把手”在ERP项目中需要处理好以下几个关系。
“上不上”与“能不能”ERP系统不是灵丹妙药,不能解决每一个企业的全部问题。
企业能不能上ERP是由企业自身产品的生产特点决定,假如企业产品BOM(物料清单)不稳定,客户订单差异化较多,这类企业就不能上线ERP系统,那么企业在做这个决策时就不能由企业“一把手”来决定,而是要由企业成立的专业小组来进行评估,然后将意见反馈给公司“一把手”,再由其根据专业小组的意见进行判断决定“上还是不上”。因此,“一把手”在企业上ERP的决策上首先要看企业是否具备上的条件,而非由“一只手”来代替“能不能”的技术性判断。
“投多少”与“选什么”产品选型关系到企业未来实施的成败,选择的软件必须要符合企业的自身规模、人员素质、发展阶段等,它需要在专业、深入、细致的产品应用调研基础上作出科学判断,只有这样才能作出正确的选择。在专业团队完成软件选型后,再由“一把手”来决定“投多少”保证选型的实现,因此,“一把手”做出企业投多少钱的决策的前提是有了科学的软件选型方案,而非由“一只手”来代替“选什么”的专业性判断。
“怎么推”与“如何上”软件一旦选型后,企业需要成立一个既要掌握软件又要熟悉企业业务特点的实施团队,在外部咨询顾问的指导下结合软件和企业特征来精心谋划实施步骤、蓝图规划等具体方案,而这些方案往往会涉及企业业务流程的全面再造,会对现有业务的规范性、及时性和协调性提出更高要求,它需要每个部门的全力配合。此时,“一把手”需要全面动员和推动方案的实施。因此,“一把手”要在实施团队有了“如何上”的方案后思考“如何推”才能保证方案尽快落地,而非由“一只手”来代替“如何上”的科学性判断。
企业上线ERP的过程中,“一把手”在ERP上线决策、产品选型和软件实施中要发挥支柱作用,而不能错误地将“一把手支持”解读为“一只手包办”,那样企业实施ERP的结果将会南辕北辙。

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