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不懂库存控制,怎么可能做出高水平的计划?


       如果不是纯粹的按单生产,供应数量并不简单的等同于需求数量,而是要通过库存来进行转换。

       计划这个事情,有两个基本的处理逻辑,一个逻辑是MRP:也就是根据成品数量和产品BOM,去计算零部件需求数量,另一个逻辑就是进销存:根据需求数量去计算供应数量。这里我们谈谈第二个逻辑。
       如果不是纯粹的按单生产,供应数量并不简单的等同于需求数量,而是要通过库存来进行转换。我们假设成品都放在一个逻辑仓里面,针对一个计划周期,需求数量就是我要发货出库的数量,它是销售提供的一个预测值,供应数量就是我要入库的数量,有一个基本公式:
       期初库存+入库数量= 期末库存+出库数量
       这就是进销存,企业运作管理的最基础的逻辑,地球人都能理解的,这个很简单。
       如果是针对历史数据用这个公式进行核对,那当然很简单。但是计划是对未来的数据进行处理,我们无法盘点未来,那我们如何知道未来某个时期的库存呢?如果我们不能知道未来的库存数据,那我们计划的未来某个月的生产入库数量岂不是是不靠谱的??? 细思极恐!
       库存确定对所有周期的计划都有影响,每一个周期的计划,本质上都是把不同周期的需求数量转换为供应数量,因此都需要通过库存来转换,因此都绕不开库存这个坎。
活人不能被尿憋死,不同企业在处理未来库存这个问题上就八仙过海各显神通了,我遇到的过的处理方式有:

1. 经验法:计划员根据个人经验针对每一个型号设置一个库存水平值,不定期调整,并以此进行转换;

2. 近似处理法: 假设期初库存等于期末库存,所以供应数量也就等于需求数量;
3. 上报法: 总部无法确定合适的库存数量,所以各个销售区域在上报需求的同时,还要上报未来每个月的期初库存值;
4. 总量经验法:根据历史经验,确定合理库存总量水准(例如:合理的库存总量大约为3个月的销售量),然后根据每月各型号的需求数量计算月末的库存总量,根据各个型号的需求数量进行库存分配,以此确定各个型号的期末库存数量;


       不管采取哪种方法,这些方法都有一个共同特征:毫无逻辑,为了确定库存而确定库存。很显然,如果库存数量是不正确的,那么计划中确定的生产入库数量也就不是正确的,所谓垃圾数据进垃圾数据出。所以大多数企业的计划体系都是经不起推敲的。我接触的企业,几乎没有企业有逻辑地确定未来时点的库存数量。

       并且,由于企业的生产很难根据需求动态变化,一般企业备库存的逻辑只能是需求量大我储备的库存也要较大。这个好像很有道理,实际是完全错误的。正确的逻辑是需求波动大,我储备的库存大,库存主要用于应对未来需求不确定性,而不是为了满足未来需求。未来的需求应该通过生产去满足, 需求大,我生产多,需求少,我生产少。
      不绕圈子,正确的应该怎么做:
       企业要做好计划,必须建立正确的库存计算逻辑。一般的处理方法是:对产品进行ABC分类,不同类别建立不同的安全库存确定逻辑。 安全库存主要是应对不确定性的(需求不确定性和供应不确定性),不确定性越大,安全库存越大。主要的计算公式是这个。当然,这个只是针对A类品种,针对B类品种,一般直接设定一个固定值(考虑平均需求量*提前期)。针对C类品种,采取按单生产或者也设一个固定值。安全库存值最好与需求量挂钩,这样就可以将安全库存值动态化,通过程序自动调整,而不是依靠人去调整。
       安全库存值他只是一个值,要用到实际的库存控制中,还需要结合提前期间隔期等参数计算Min与Max库存,当实际的库存降低到Min时候,补充到Max。不同ABC类别的品种min-max计算有不同,受计划策略影响。
只有针对每一个品种都建立了合适的库存策略,具体的库存值可以根据需求量进行计算,计划体系才是完整的有逻辑的。否则,库存控制无逻辑,计划也就无逻辑。

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