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企业上完ERP之后干什么?

企业上完ERP之后,还要做什么?这个问题看似容易,但是真的要回答这个问题,我们还有许多假设需要澄清。回答这个问题,多数情况下,我们陷于一个假设陷阱,就是我们没有搞清楚假设时就开始回答问题了。

第一,我们先搞清楚企业的业务范围涉及哪些内容?

  企业所在的行业不同,所涉及的业务范围不同。对于一个传统的制造业,可能会涉及到的范围,有研发、采购、仓储、制造、品质、销售以及售后服务。还有贯穿整个业务流程的人力资源管理、固定资产管理、财务管理。而对于房地产开发企业,涉及到的业务范围有投资、设计、招投标、项目管理、营销、售后服务等等。每个业务部门都有自己的管理要求,这涉及到组织分工和工作流程。

第二,我们搞清楚目前的企业信息化支撑管理到什么程度?

  也就是看看哪些业务部门在使用IT系统支撑业务管理。不同的企业,信息化的侧重点也不完全一样。对于每个企业使用财务系统是很普遍的事情,只是不同的企业,使用的产品不一样。


  但是对于业务的管理,看企业的管理需求程度,对于房地产开发企业,大多数都在售楼管理、合同管理方面有投入;而对于制造业的企业而言,他们需要对整个业务链进行管理,对销售的订单管理,对生产的计划管理,对于一些信息化应用较高的企业,还通过信息化实现了高级排程管理,仓库管理,以及采购管理。还有一些企业使用了人力资源管理系统。


  我们要审视这些管理系统支撑了哪些管理,还有哪些信息管理不足?

第三,我们搞清楚对应一个企业,完整的信息化都涉及哪些内容?

  也就是说对应一个企业的业务处理,应该有一个IT规划来匹配企业的管理工作。我们可以看看是否当前的IT管理平台,是否可以提供各个管理层所需要的信息。我们根据信息化和管理要求的差异,来检讨我们信息化的工作满意度。

第四,根据信息化满足企业管理的程度,决定后续工作的计划。

  如果当前企业ERP已经覆盖了全部,那么后续的IT工作很简单了,应该有两个部分,一部分是现有系统的优化,这部分工作肯定涉及到原有系统设计的合理性问题,例如,成本归集口径的问题,成本分摊的标准问题,这个是很多企业遇到的问题,往往由于初期实施时,没有考虑清楚管理思路,导致成本模型不合理,科目设置太细,以至于后期使用繁琐,数据录入工作复杂,工作量增加。而这些问题也会渐渐驱使用户去思考,他们会在使用IT系统的过程中,变得更加理智,也会客观看待IT系统,不断发现IT可以给企业带来的帮助,也会不断优化成本管理方案。


  这部分工作还涉及到流程优化的问题,随着IT系统对企业管理工作支撑的深入,一些组织分工有时也会需要做出适当的调整,但是这些工作需要业务部门的配合。另外一部分是进行深化数据挖掘工作,可以根据数据的不同纬度去发现问题,找出企业管理的改进方向。这部分工作是最难开展的,主要看管理者对数据的需求程度,对数据的敏感程度。现实的状况是,往往给高管准备了一大堆报表,而高管并没有关注那么多,还是关注三大财务报表,更关注企业的收入、成本、利润以及现金流。而这部分工作,往往由于信息部门的理解偏差,导致应用效果不尽如人意,要搞清楚高管看什么,这是信息部门一直需要解决的问题,也是一个难点。


  如果当前企业的ERP没有覆盖到企业管理的全部,就说明这个企业的信息化工作还有很多工作要做,这个时间,一个完整的IT规划就显得非常重要,根据IT规划,根据企业的管理要求,逐步实现全部业务管理的IT支撑。这部分工作看似简单,但是怎样推动这部分工作是信息部门所面临的问题,每个部门都有需求,怎样平衡业务部门的需求,确定实施的优先次序?即使确定了各个业务部门的需求,选择了具体的产品,而要将这些不同的业务,不同的产品实现有序的信息交换和传递,这是IT规划的核心,也是项目实施的重点,否则新的信息孤岛就会出现。而目前的实际情况是,出了一些外资企业外,多数企业处于第二种状态,还处于一个完善阶段。


  无论企业信息化处于哪个阶段,我们当局者要保持清醒的头脑,要清楚企业的管理需求是什么,既不能超前太多,也不能落伍太严重;既要做到企业的管理需求及时满足,同时还要引导管理者对一些新的管理思想有认识,为信息化工作做好铺垫准备。


  信息化是一项持续的工作,伴随着企业的全生命周期,所以要做好打持久仗的准备,也要规划好信息化工作整体部署,确保信息化建设的持续性。

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